Co zasiejesz, to zbierzesz: Rozwijanie liderów
Najważniejsze wnioski:
- Kryzys przywództwa nie powstał znikąd – to efekt tego, co przez dekady „sialiśmy” w kulturze biznesowej i społecznej.
- XX-wieczne przejście od Etyki Charakteru do Etyki Osobowości (Stephen Covey) utorowało drogę akceptacji dla „małych kłamstw” i manipulacji jako narzędzi sukcesu.
- Charakter i kultura organizacyjna są „wyłapywane”, a nie „wykładane” – młodsi pracownicy naśladują zachowania liderów, a nie tylko treści szkoleń.
- Delegowanie rozwoju przyszłych liderów wyłącznie do działu HR/L&D nie działa, ponieważ to liderzy na co dzień „podlewają” zasiane przez HR ziarno.
- Prawdziwy rozwój liderów wymaga zaangażowania kadry zarządzającej, która świadomie bierze odpowiedzialność za wychowywanie kolejnego pokolenia liderów.
Nikt nie sadzi pestki jabłka, spodziewając się, że wyrośnie z niej drzewo pomarańczy; nikt też nie sieje nasion bzu, oczekując krzewu róży.
To oczywiste. Dlaczego więc mamy dziś do czynienia z kryzysem przywództwa – zarówno w świecie, jak i w korporacjach?[1] Co takiego „zasialiśmy”, że dziś zbieramy plon w postaci słabego przywództwa?
Istnieje stare powiedzenie: „Zasiej myśl, zbierzesz czyn; zasiej czyn, zbierzesz nawyk; zasiej nawyk, zbierzesz charakter; zasiej charakter, [zbierzesz styl życia; zasiej styl życia,] zbierzesz przeznaczenie”. [2] Co więc „siejemy”, że doprowadziło to do kryzysu przywództwa?
Temat poruszony przez Stephena Coveya w książce 7 nawyków skutecznego działania to zestawienie Etyki Charakteru (Character Ethic) z Etyką Osobowości (Personality Ethic). Mówiąc najprościej: w amerykańskiej literaturze motywacyjnej od XVIII wieku aż po pierwszą ćwiartkę (niemal połowę) XX wieku, koncentrowano się na charakterze – uczciwości, lojalności, ciężkiej pracy, życzliwości, hojności itd.
Gdzieś między szalonymi latami 20. a latami 50. XX wieku nastąpiła zmiana w myśleniu o tym, co czyni człowieka skutecznym – przesunięcie w stronę cech osobowości: charyzmy, umiejętności, technik, pozytywnego nastawienia itd. W literaturze sprzedażowej z lat 60. i 70. można wręcz zauważyć przyzwolenie na „naciąganie prawdy” czy stosowanie technik „manipulacyjnych”, by skłonić klienta do zakupu. A to z kolei, w naturalny sposób, stało się elementem „sprzedawania samego siebie”. Dziś mamy do czynienia z ludźmi, którzy kłamią w CV i na rozmowach kwalifikacyjnych, byle tylko zdobyć pracę.
Takie działania stają się nawykami – nawykami, które przenikają do naszej pracy. „Małe kłamstwa są w porządku” to po prostu inny sposób powiedzenia „cel uświęca środki”. A gdy raz wejdziemy na tę drogę, może ona stać się bardzo śliską pochylnią. Rzeczywiście, widzieliśmy konsekwencje tego zjawiska w aferze Volkswagena (gdzie firma skłamała na temat poziomu emisji spalin silników diesla i ostatecznie została na tym przyłapana). I nie chodzi tylko o Volkswagena: Daewoo, Enron, Lehman Brothers, Theranos, Wells Fargo, Deloitte (dwukrotnie! – za tworzenie raportów przy użyciu AI opartych na „halucynacjach”) i inne.
Brak charakteru u liderów nie pozostaje więc bez konsekwencji – ma fundamentalne znaczenie dla funkcjonowania firm. Widzimy więc, gdzie jesteśmy, ale znów pojawia się pytanie: „Jak do tego doszliśmy?”. Uważam, że część odpowiedzi leży w sposobie, w jaki rozwijamy liderów.
Wiele lat temu współpracowałem z katechetami. Mieliśmy małe ćwiczenie, w którym zadawałem 3 pytania:
- Ile osób ma w sobie coś, czego u siebie nie lubi? [wszyscy]
- Ile osób ma dzieci? [osoby z dziećmi]
- Ile osób dostrzega u swoich dzieci te cechy, których nie lubi u siebie? [wszyscy z dziećmi]
Dlaczego? Dlaczego dostrzegamy u naszych dzieci te cechy, których nie lubimy u samych siebie? Ponieważ dzieci obserwują nas… cały czas. A te nawyki (których nie lubimy) w naszym życiu są tym, co dzieci naśladują.
W naszym szkoleniu Komunikacja między pokoleniami mówimy o tym, że menedżerowie dzisiaj (a właściwie przez całą historię) muszą „wychowywać” nowych pracowników. Muszą pomagać im dostosować się do życia zawodowego i kultury firmy. A jak wygląda to w praktyce? Oznacza to, że nowi pracownicy i młodsi członkowie zespołu obserwują swoich menedżerów i innych liderów firmy – widzą, jak się zachowujecie… i was naśladują. I to jest dowód na to, że „charakteru się nie naucza – charakter się wyłapuje”. Innymi słowy: kultury organizacyjnej się nie naucza – kulturę się wyłapuje.
Coś, czego doświadczyłem, rozmawiając z organizacjami, to fakt, że wielu liderów „deleguje proces rozwoju przywództwa do działu HR/L&D”. Na pierwszy rzut oka wydaje się to dobrym pomysłem… dopóki nie uświadomimy sobie, że dział HR/L&D nie pracuje z pracownikami na co dzień. Jak HR/L&D miałby pomóc pracownikom wykształcić nawyki? Jak pracownicy mają „nauczyć się” kultury firmy od HR – jak mają ją „wyłapać”? Tak, HR/L&D może „zasiać” pewne myśli i pomysły. Ale kto je podlewa? Kto dba o ten pomysł i pomaga mu przekształcić się w „czyn”, a później w „nawyk”? To zadanie liderów organizacji.
Podsumowując: Tak, HR/L&D może zapewnić pewne szkolenia i możliwości rozwoju dla pracowników (UWAGA: nie „przyszłych liderów”, ponieważ każdy jest potencjalnym przyszłym liderem). Jednak konieczne jest zaangażowanie kadry zarządzającej organizacji w proces rozwoju młodszych pracowników. Programy mentoringowe są dobre… tyle że są dopiero początkiem. Kierownictwo organizacji musi w pełni przyjąć swoją rolę (i odpowiedzialność) w wychowywaniu kolejnego pokolenia liderów. A kluczowym elementem tego procesu jest zaszczepienie w tych liderach przekonania, że jednym z ich podstawowych obowiązków jest… wychowywanie kolejnego pokolenia liderów.
Written by John Held
[1] The Leadership Crisis Is Here – And Most Companies Aren’t Ready (2025)
The Global Crisis of Leadership: The Lack of True Leaders in Modern Society | LinkedIn (2024)
The U.S. is in a Leadership Crisis, New Survey Reveals (2025)
[2]Though this saying appears in The 7 Habits of Highly Effective People by Stephen Covey, it is generally attributed to “an old proverb” or is “unattributed wisdom.”