Trendy, mody czy chwilowy szum? Co naprawdę zmienia biznes?
Jest już koniec 2025 roku.
Gdyby sprawdziły się „trendy” przewidywane w latach 60., do 1999 roku powinniśmy mieć funkcjonującą międzynarodową bazę na Księżycu. Przynajmniej do 2001 roku Stany Zjednoczone i Rosja powinny dysponować własnymi działającymi bazami księżycowymi.
Tymczasem rzeczywistość wygląda zupełnie inaczej: od ponad 50 lat żaden człowiek nie postawił stopy na Księżycu. Bliżej naszego biznesowego podwórka przeszliśmy przez RPA, później pojawiło się ESG, a następnie DEI. Wszystkie te inicjatywy mają jedną wspólną cechę: potrzebują ludzi i dotyczą ludzi. To ludzie muszą je wdrażać i sprawić, aby rzeczywiście działały.
I tak dochodzimy do dzisiejszego świata AI. AI zmienia biznes, ale technologia nadal potrzebuje ludzi
Na początku lat 90., kiedy komputery osobiste zaczęły zdobywać popularność w Polsce, wielu menedżerów i liderów firm myślało: „Świetnie! Teraz mamy komputer… to rozwiąże wszystkie problemy”. Tyle że komputer jest tylko tak dobry, jak człowiek, który z niego korzysta.
I znowu wracamy do tego samego punktu: do ludzi. Czytanie dzisiejszych nagłówków o AI przypomina déjà vu: „AI rozwiąże wszystkie nasze problemy!”.
Wiosną 2025 roku uczestniczyłem w webinarze, podczas którego ktoś powiedział, że psychologowie i terapeuci AI stali się już integralną częścią branży zdrowia psychicznego. Jednocześnie mamy obecnie dane wskazujące, że korzystanie z AI w roli terapeuty może stanowić zagrożenie dla życia.
Kto z nas nie słyszał o „halucynacjach AI”? A raporty tworzone przez AI wymagają weryfikacji. Tylko przez kogo? Przez ludzi.
Technologia jest narzędziem i to od ludzi zależy, jak zostanie wykorzystana. Przez ostatnie 70 lat wielokrotnie przekonywaliśmy się, że maszyny są użytecznymi narzędziami albo przynajmniej mogą nimi być. Ale podobnie jak krzemienne noże, pługi czy prasy hydrauliczne, wymagają ludzi, którzy potrafią się nimi posługiwać.
I to prowadzi nas do kolejnego „trendu”: rozwoju przywództwa. Czy naprawdę musimy na nowo wymyślić przywództwo? Przestałem już liczyć artykuły i lata, przez które je czytam zaczynające się od stwierdzeń: „Nadszedł czas, aby na nowo przemyśleć przywództwo”. Albo: „To oznacza, że musimy fundamentalnie zmienić sposób, w jaki przewodzimy ludziom”.
Autorzy opisują dokładnie te same zasady przywództwa, których uczono mnie 40 lat temu.
Jeśli możemy zaufać literaturze, są to w zasadzie te same zasady, które funkcjonują od 300 lat, a według niektórych źródeł nawet od ponad 2000 lat.
Jakie kompetencje powinien rozwijać lider? Kilka kluczowych zasad przywództwa pozostaje niezmiennych:
- Koncentruj się na ludziach i ich rozwoju.
- Miej wizję, w którą wierzysz, i pracuj nad jej realizacją.
- Jasno komunikuj swoją wizję, aby inni mogli się do niej przyłączyć.
- Rozwijaj krytyczne myślenie i umiejętność rozwiązywania problemów.
- Naucz się odróżniać kwestie strategiczne od taktycznych i operacyjnych.
Te kompetencje pozostają istotne niezależnie od tego, czy aktualnym tematem w biznesie jest AI, praca hybrydowa czy kolejna duża zmiana.
Rozwój liderów przypomina wychowywanie dzieci. Bycie liderem jest trochę jak bycie rodzicem.
Kim jest dobry rodzic? Podstawowym zadaniem rodzica jest wychowanie dzieci, które są odpowiedzialne, potrafią brać odpowiedzialność za swoje działania, umieją o siebie zadbać, uczą się przez całe życie i potrafią budować relację z drugą osobą.
Następnie one wychowują dzieci, które również są odpowiedzialne i proces trwa dalej. Tylko w ten sposób mogą funkcjonować społeczeństwo i kultura. Jeśli ten proces zostanie przerwany, społeczeństwo przestaje istnieć.
Podobnie wygląda podstawowe zadanie lidera. Rolą lidera jest rozwijanie odpowiedzialnych pracowników, którzy potrafią wykonywać swoją pracę, wspierać innych w wykonywaniu ich zadań, stale się uczyć, a następnie rozwijać kolejne odpowiedzialne osoby.
Co dzieje się, kiedy organizacja przestaje rozwijać przyszłych liderów?
W latach 90. na Zachodzie doszło do kryzysu przywództwa. Ludzie, którzy w latach 60. i 70. zostawali CEO dużych korporacji, potrafili doprowadzić te firmy do sukcesu. Jednak bardzo niewielu z nich inwestowało wystarczająco dużo czasu i energii w rozwój kolejnego pokolenia liderów.
Kiedy zbliżali się do emerytury, rozglądali się po osobach znajdujących się bezpośrednio pod nimi w strukturze organizacji i nie widzieli nikogo, kto mógłby przejąć ich rolę i poprowadzić firmę.
Nie udało im się stworzyć swoich następców, którzy mogliby przejąć odpowiedzialność po ich odejściu. W rezultacie organizacje zaczęły zwracać się w stronę bardzo młodych osób w wieku 25–30 lat, awansując je na stanowiska senior VP i przygotowując do przejęcia kierowania firmami.
Efekt? Powstała grupa CEO, którzy nie potrafili pracować z ludźmi, traktowali ludzi jak „zasoby” oraz przedkładali maksymalizację zysków i „wartości dla akcjonariuszy” nad długoterminowy sukces strategiczny i rozwój pracowników.
Trzeba jednak uczciwie zaznaczyć, że właśnie w taki sposób ludzie często myślą w wieku 25–35 lat. Wraz z dojrzewaniem zaczęli lepiej rozumieć rzeczywiste znaczenie ludzi i strategii.
Ale jakim kosztem? Servant leadership – nowy trend czy powrót do znanych zasad?
Z tego chaosu zaczęła wyłaniać się wartość koncepcji servant leadership, czyli przywództwa służebnego. Koncepcja ta, spopularyzowana w latach 70., stała się jednym z modnych pojęć końca lat 90. i pierwszej dekady XXI wieku. Młodzi wcześniej CEO teraz już bardziej dojrzali, na nowo odkrywali znaczenie wieku i mądrości.
Jednocześnie obserwacje sugerują, że możemy ponownie powtórzyć ten sam cykl.
Rozwój liderów w SSC i GBS: czy mamy mapę rozwoju? Wiemy więc, jakich kompetencji potrzebują liderzy.
Ale czy mamy mapę pokazującą, jak je rozwijać?
Od kilku lat Amcham – American Chamber of Commerce prowadzi program „30 under 30” skierowany do młodych, rozwijających się menedżerów i liderów amerykańskich firm. Jednym z naszych odkryć było to, że kompetencje liderów i kompetencje osób, które za nimi podążają, są w dużej mierze takie same.
Na tej podstawie możemy stworzyć „nową” mapę rozwoju przywództwa:
- New Joiner – Rozwijanie umiejętności followership — skutecznego funkcjonowania jako członek zespołu i osoba podążająca za liderem.
- Team Leader -Rozwijanie podstawowych kompetencji interpersonalnych oraz krytycznego myślenia.
- Manager – Rozwijanie zaawansowanych kompetencji interpersonalnych oraz umiejętności rozwiązywania problemów.
- Young Leader – Rozwijanie myślenia strategicznego.
Na każdym z tych etapów konieczne jest również rozwijanie kompetencji komunikacyjnych, które pozwalają lepiej rozumieć innych ludzi. W sektorze SSC/GBS taka mapa może być punktem odniesienia przy myśleniu o kolejnych etapach rozwoju pracowników, menedżerów i liderów.
AI, praca hybrydowa i kolejne trendy. Co pozostaje niezmienne? I tak dochodzimy do miejsca, w którym jesteśmy dzisiaj. Czy AI jest trendem? Modą? A może czymś trwałym? A praca hybrydowa?
Niezależnie od tego, co przyniesie przyszłość, jedno wydaje się dość pewne. I nie jest ani trendem, ani chwilową modą. To element ludzkich osiągnięć, który pozostaje niezmienny tak długo, jak długo istnieje zapisana historia.
Musimy rozwijać ludzi. Musimy nauczyć się skutecznie komunikować. Musimy nauczyć się rozwiązywać problemy, analizować dane i wyciągać wnioski.
Musimy słuchać po to, aby zrozumieć, a nie tylko po to, aby odpowiedzieć. Musimy krytycznie podchodzić do tego, czego się uczymy i co słyszymy.
Zanim zaczniemy przewodzić innym, musimy nauczyć się podążać za innymi, ponieważ nawet liderzy mają swoich mentorów i wzorce, za którymi podążają.
John Held
