Rozwój liderów w SSC i GBS: szkolenie to za mało
Psy się tresuje. Liderów się rozwija.
Coraz częściej słów „nauczanie”, „szkolenie”, „uczenie się”, „dzielenie się wiedzą”, „prezentowanie” i „rozwój” używamy tak, jakby oznaczały właściwie to samo. To pewnego rodzaju językowe uproszczenie, które można dziś zauważyć w wielu częściach świata, szczególnie na Zachodzie.
W tym artykule skupimy się na jednym z tych pojęć: „szkoleniu”.
Mówimy o szkoleniach z umiejętności twardych, takich jak programowanie, obsługa oprogramowania finansowego czy procesy produkcyjne. Mamy również szkolenia z kompetencji profesjonalnych, których celem jest rozwijanie umiejętności związanych z interakcjami między ludźmi — komunikacji, delegowania, udzielania feedbacku itd. Do tej kategorii zaliczamy również takie kompetencje jak krytyczne myślenie czy rozwiązywanie problemów.
W przypadku rozwoju liderów w SSC i GBS, podobnie jak w innych środowiskach biznesowych, pojawia się jednak istotne pytanie: czy samo szkolenie rzeczywiście wystarcza, aby rozwinąć takie kompetencje?
Szkolenie nie oznacza jeszcze, że potrafimy zastosować daną umiejętność. Coraz więcej osób pisze i mówi o tym, że udział w szkoleniu z udzielania feedbacku nie oznacza automatycznie, że potrafimy później udzielać wartościowej informacji zwrotnej.
Możemy uczestniczyć w szkoleniu z negocjacji, a mimo to nadal mieć trudność z osiąganiem oczekiwanych rezultatów.
Dlaczego tak się dzieje?
Część problemu wynika z samego znaczenia słowa „szkolenie”.
Według TheFreeDictionary „training” oznacza proces doprowadzania osoby poprzez praktykę i instruktaż do uzgodnionego poziomu biegłości. Jeśli więc tresujemy psa, oczekiwane standardy są jasne: „Do mnie!”, „Siad!”, „Zostań!”, „Nie!”
Jak jednak określić standard kompetencji miękkich? Jakie są „uzgodnione standardy biegłości” w pisaniu e-maili, prowadzeniu prezentacji czy spotkań? A jeszcze bardziej: jakie są standardy skutecznego delegowania zadań, projektów czy procesów? Krytycznego myślenia? Definiowania strategii?
Tak, to są umiejętności. I tak, możemy pomagać ludziom się ich uczyć.
Jak właściwie miałoby wyglądać ich „trenowanie”? Czy w ogóle można je wytrenować w taki sposób? A może powinniśmy patrzeć na nie raczej jak na proces rozwoju?
To ważne rozróżnienie w kontekście rozwoju kompetencji miękkich oraz programów rozwojowych dla liderów. Czy kompetencje interpersonalne można trenować jak umiejętności techniczne?
W przypadku wielu aktywności możemy podzielić daną umiejętność na mniejsze elementy, a następnie ćwiczyć każdy z nich osobno.
W muzyce będą to na przykład gamy i pasaże. W koszykówce kozłowanie i rzuty. W piłce nożnej prowadzenie piłki i strzały. Ale co z interakcjami między ludźmi?
Jakie konkretnie działania się na nie składają? Jak możemy je rozłożyć na mniejsze części? I jak w ogóle uchwycić wszystkie różnorodne elementy, które tworzą każdą z tych interakcji?
Aby naprawdę „trenować” takie kompetencje, potrzebowalibyśmy dwóch rzeczy:
- Uzgodnionych standardów, które obowiązywałyby wszystkich.
- Możliwości podzielenia danej aktywności na powtarzalne, możliwe do wykonania zadania, które można systematycznie ćwiczyć.
I tu właśnie tkwi problem. Żadna z tych dwóch rzeczy tak naprawdę nie istnieje.
Oczywiście są zachowania, które można uznać za niedopuszczalne. Nie istnieją jednak uniwersalne standardy, według których można oceniać wszystkich. A skoro nie ma uniwersalnych standardów, nie możemy po prostu rozłożyć tych kompetencji na elementy i na tej podstawie stworzyć klasycznego programu treningowego.
Co zatem możemy zrobić? Rozwój liderów jest bliższy sztuce niż wykonywaniu instrukcji.
Część odpowiedzi znajdziemy już w tytule książki Maxa DePree „Leadership Is an Art” — „Przywództwo jest sztuką”.
Możemy ćwiczyć gamy i pasaże, aby rozwijać swoje umiejętności techniczne. Jednak, aby rozwijać się jako muzyk, potrzebujemy czegoś więcej. Jak przechodzimy od ćwiczeń i etiud do muzyki?
Podobnie jest z rozwojem ludzi. Dobrym przykładem mogą być dzieci. Uczymy je konkretnych umiejętności: mycia zębów, wiązania butów, sprzątania pokoju itd.
Jednocześnie musimy rozwijać w nich takie kompetencje i postawy jak współczucie i empatia, dzielenie się, chęć pomagania czy życzliwość.
Większość, a może nawet wszystkie z tych umiejętności przyswajamy poprzez obserwację, a nie poprzez formalne nauczanie.
I tu szczególnego znaczenia nabiera stare powiedzenie: „Rób to, co mówię, a nie to, co robię”.
Ludzie uczą się, obserwując innych.
Kiedy wiele lat temu pracowałem z osobami zajmującymi się dziećmi, podkreślałem zasadę „przyswajane, a nie nauczane” za pomocą trzech pytań:
– Ilu z was ma jakieś zachowanie, którego w sobie nie lubi?
– Ilu z was ma dzieci?
– Ilu z was dostrzega u swoich dzieci te same zachowania, których nie lubi u siebie?
Przy pierwszym pytaniu ręce podnoszą wszyscy. Przy drugim ci, którzy mają dzieci. A przy trzecim ręce podnoszą wszyscy rodzice. Dzieci nas obserwują. Widzą, co robimy i nas naśladują.
Pracownicy również obserwują zachowania liderów.
I tu pojawia się kluczowa kwestia: pracownicy robią dokładnie to samo.
Każda firma ma swoje wartości. Ale wartości mają znaczenie tylko wtedy, gdy liderzy rzeczywiście postępują zgodnie z nimi gdy za ich słowami idą działania.
Wartości organizacyjne mają prawdziwe znaczenie dopiero wtedy, gdy stosujemy je również w sytuacjach, kiedy jest to trudne, niewygodne lub wiąże się z pewnym kosztem.
Cały ten proces nie jest „szkoleniem”. W ten sposób rozwijamy kolejne pokolenie. Tak rozwijamy nasze dzieci, naszych pracowników i naszych liderów.
Szkolenie z feedbacku czy delegowania jest początkiem, nie końcem rozwoju
Możemy szukać „szkolenia z feedbacku”, „szkolenia z delegowania” czy szkolenia z dowolnej innej kompetencji.
Najprawdopodobniej jednak takie szkolenie będzie przede wszystkim sesją, podczas której otrzymamy informacje i pomysły dotyczące tego, jak wykonywać określone działania.
Jeśli szkolenie jest dobre, pojawią się również możliwości przećwiczenia tego, czego się uczymy. Jednocześnie prawdziwe uczenie się i rozwój zaczynają się wtedy, gdy wykorzystujemy te idee w codziennym życiu. Praktyka wymaga kogoś, od kogo możemy otrzymywać feedback — mentora, trenera, nauczyciela czy „mistrza”.
To właśnie dlatego rozwój kompetencji takich jak feedback, delegowanie, komunikacja czy przywództwo nie kończy się wraz z zakończeniem szkolenia. Rozwój wymaga praktyki, feedbacku i czasu.
Kim były osoby w Twoim życiu, które pomogły Ci się rozwinąć? Kto zainwestował w Twój rozwój?
Czy im podziękowałeś? Czy przekazałeś dalej to, czego sam się nauczyłeś?
Programy szkoleniowe mogą dostarczyć określonych umiejętności i narzędzi. Jednak opanowanie ich stosowania wymaga pracy, a czasami wielu lat pracy.
Proces ten może stać się bardziej skuteczny i efektywny, gdy ktoś inwestuje w Twój rozwój i pomaga Ci stosować w praktyce to, czego się nauczyłeś.
Może też stać się bardziej skuteczny i efektywny wtedy, gdy to Ty inwestujesz w rozwój innej osoby i pomagasz jej wykorzystywać zdobytą wiedzę.
W jaki sposób będziesz więc rozwijać siebie? Kto będzie Twoim nauczycielem, mentorem lub trenerem? I w jaki sposób Ty będziesz rozwijać innych? Komu możesz pomóc się rozwijać?
John Held